Contrats pluriannuels de moyens et d'objectifs mutualisés
Cahier des charges associatif 

1 Préambule

1.1 Le référencement au projet associatif

Le développement des CPOMM s'inscrit dans les orientations du projet associatif et, notamment, dans le cadre « Optimiser notre potentiel » :

- Garantir la cohérence associative

- Expliciter les référentiels sociaux, éducatifs, pédagogiques et thérapeutiques de nos Etablissements et Services 

- Favoriser, au niveau associatif, la transversalité de nos actions

- Mutualiser nos savoir-faire et capitaliser nos expériences

- Mettre en synergie nos plateaux techniques

- Elaborer des programmes d’actions transversaux et pluriannuels

- Veiller à l’adaptation de nos modes de prise en charge

- Développer les contrats d’objectifs, assortis de délais de réalisation, négociés avec les prescripteurs et organismes de contrôle.

- Renforcer la qualité de nos prestations

- Valoriser nos capacités de diagnostic et d’ingénierie de l’offre sanitaire et sociale

- Mobiliser nos énergies 

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1.2 Le référencement aux politiques publiques
Les CPOMM sont inscrits dans les articles L.313-11 (loi du 2 janvier 2002 modifiée par l’ordonnance du 1° décembre 2005), R.314-43-1(décret n°2006-422 du 7 avril 2006), R.313-87 à R.314-94 du code de l’Action Sociale et des Familles :

« Sans préjudice des dispositions de l'article L. 313-12, des contrats pluriannuels peuvent être conclus entre les personnes physiques et morales gestionnaires d'établissements et services et la ou les autorités chargée(s) de l'autorisation et, le cas échéant, les organismes de protection sociale, afin notamment de permettre la réalisation des objectifs retenus par le schéma d'organisation sociale et médico-sociale dont ils relèvent, la mise en oeuvre du projet d'établissement ou de service ou de la coopération des actions sociales et médico-sociales.

Ces contrats fixent les obligations respectives des parties signataires et prévoient les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs poursuivis, sur une durée maximale de cinq ans notamment dans le cadre de la tarification. Dans ce cas, les tarifs annuels ne sont pas soumis à la procédure budgétaire annuelle prévue aux II et III de l'article L. 314-7. Ces contrats peuvent concerner plusieurs établissements et services. » (L.313-11).

« Dans le cadre des contrats mentionnés à l'article L. 313-11, la fixation pluriannuelle du montant global des dépenses nettes autorisées peut être commune à plusieurs établissements et services, gérés par la même personne morale et relevant de la même autorité de tarification et des mêmes financements. Ce budget pluriannuel peut prendre la forme d'une dotation globalisée pour ces établissements et services. Elle est versée dans les conditions prévues aux articles R. 314107 et R. 314-108 ou R. 314-111 et R. 314-112 ou R. 314-115 à R. 314-117. L'arrêté de tarification fixe chaque année le montant de la dotation globalisée ainsi que sa répartition prévisionnelle entre les différents établissements et services concernés. En cours d'exercice budgétaire, il peut être procédé par décisions modificatives des établissements et services concernés à une nouvelle répartition de la dotation globalisée, dans la limite de ce montant. » (R.314-43-1).
 

1.3 Le contexte
La mise en place en œuvre de CPOMM s’appuie sur :

1.3.1 Des potentiels internes
- Une démarche-projet engagée depuis plusieurs années, inscrite dans une vision stratégique et une volonté de cohérence : - projet associatif, plans d’orientation par champ, projet d’établissements et de services, - cahiers des charges associatifs (droit des usagers, évaluation interne, jeunes majeurs, ...),

- démarche d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et du Management par les Compétence (GPEMC).

- Une organisation adaptée à la démarche prévoyant un cadre, les statuts et le Règlement Général de Fonctionnement (RGF), et des instances clairement identifiées : Conseil d’Administration, Commission Permanente, Conseil de Direction, Conseil Economique Opérationnel, Réunion Générale de l’Encadrement.

- Une structuration opérationnelle pertinente (Direction Générale, Direction de Départements d’activité, Direction d’établissements et de services, équipes de direction).

- Des collaborations inter établissements autour de la prise en charge des usagers, de la mise en commun de moyens, de la gestion du personnel, de la réflexion sur des projets.

- Les mutualisations de moyens et des redéploiements inter établissements déjà mis en œuvre sur plusieurs projets (ARTT, 5^ième SEMO, SESSAD, Semi-internat de l’Espoir,…) .

- La réalisation d’un audit concernant l’organisation administrative et comptable et les systèmes d’information de l’Association afin de mettre à plat l’organisation actuelle et d’envisager les évolutions nécessaires.

- Une volonté de lisibilité de nos actions :

- Des tableaux de suivi d'activité (évaluation quantitative)
- La mise en place d’indicateurs transversaux sur les publics accueillis(observatoire)
- La démarche d'évaluation interne dans laquelle l’Association s’est engagée (évaluation qualitative)

1.3.2 Des opportunités externes
• Des politiques publiques, touchant nos champs d’intervention, ont été rénovées ces dernières années :

- loi du 11 février 2005 (2005-102) « pour l'égalité des droits et des chances, la
- participation et la citoyenneté des personnes handicapées »
- loi du 5 mars 2007 (2007-293) « réformant la Protection de l’Enfance »

Des schémas départementaux actualisés (handicap 2005-2010) ou en cours d’actualisation (Protection de l’Enfance 2008-2012) donnant une bonne lisibilité des politiques publiques au niveau départemental.

Des relations constructives et partenariales entre l’ACSEA et le Conseil Général, la DDASS et la DRASS, la Protection Judiciaire de la Jeunesse et les associations du département (inter-associatif du Calvados).

Une volonté de la DGAS de promouvoir les CPOMM :

- circulaire du 18 mai 2006 relative à la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée commune à plusieurs établissements et services …

- circulaire du 26 mars 2007 relative aux problématiques afférentes à la mise en œuvre de la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée…

1.3.3 Des contraintes qu’il nous faut intégrer
Le décret budgétaire 2003-1010 du 22/10/2003 et le décret budgétaire complémentaire 2006-422 du 7/04/2006 qui, au-delà des modalités de tarification, fixent le cadre des enveloppes contraintes et fermées.

La mise en œuvre de la convergence tarifaire au travers des indicateurs, pour l’instant mis en place seulement dans le médico-social mais qui devraient être étendus à l’ensemble des établissements et services, et qui imposent d’analyser les écarts de moyens au regard de critères pour de mêmes catégories d’établissements et services.

1.3.4 Une volonté partagée des instances décisionnelles
Le présent cahier des charges résulte d’une réflexion engagée depuis le mois de décembre 2006, sous forme de trois groupes de travail associant des membres du Conseil d’Administration, la Direction Générale, les Directeurs d’établissements et de services et des Responsables Administratifs et Financiers :

- Groupe de travail N° 1
Objectifs : Définir les périmètres pertinents

- Groupe de travail N° 2
Objectifs : Définir les modalités de pilotages transversaux et, donc, de gouvernance associative et d’établissement, et l’articulation des deux.
Revisiter les outils de projets et le Règlement Général de Fonctionnement en conséquence.

- Groupe de travail N° 3
Objectifs : Définir les informations nécessaires à la projection et au contrôle de la pluriannualité et de la mutualisation et, donc des outils de contrôle de gestion.

Lors de la séance plénière du 15 mars 2007, l’ensemble de la démarche a été validée par les participants aux groupes de travail. La démarche des CPOMM a fait ensuite l’objet de débats internes en Réunion Générale de l’Encadrement et d’une présentation en Comité Central d’Entreprise.

Au fur à mesure de la mise en œuvre du présent cahier des charges, les différentes instances (Conseil d’Administration, Conseil de Direction) auront à valider ce qui relève de leur compétence, et le CCE sera consulté, pour avis, sur les modifications d’organisation résultant de la mise en place des CPOMM.

1.4 L'opportunité des CPOMM
La mise en place de Contrats Pluriannuels Objectifs et de Moyens Mutualisés apparaît comme une opportunité pour l’ACSEA. Ils devraient permettre de rentrer dans une nouvelle dynamique visant :

- L'adaptation de l'offre de service, ses évolutions et l'amélioration continue de la qualité par une stratégie à moyen terme contractualisée, dans un cadre pluriannuel

- Le renforcement de la transversalité

- La mutualisation de moyens

- La simplification des procédures budgétaires et le renforcement de la responsabilité associative

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2 Les périmètres et la durée

Les critères de définition des périmètres des CPOMM reposent sur un champ d’intervention cohérent et sont en référence à une même autorité de tarification. La réflexion s’est donc organisée autour :

- Des problématiques sociales repérées autour de trois grand pôles : la Protection de l’Enfance, le handicap et l’insertion.

- Des grandes périodes de la vie : la petite enfance, l’enfance, l’adolescence et l’âge adulte.

- Des autorités de tarification sachant qu’il sera nécessaire de prévoir les modalités de recettes en atténuation venant d’autres financeurs que celui de référence et qu’à terme, il n’est pas exclu d’envisager des CPOMM multi-financeurs.

Au-delà des CPOMM inter établissement et service, il pourra être envisagé l’opportunité de signer des Contrats Pluriannuels d’objectifs et de Moyens pour un seul établissement et service ne rentrant pas dans les périmètres.

La durée des CPOMM doit être étudiée au cas par cas, en fonction notamment du contenu stratégique et du contexte budgétaire. Il sera privilégié, autant que faire se peut, la durée de cinq ans.

2.1 Les CPOMM inter établissement et service
Par établissement et service, il est entendu une identité d'autorisation et budgétaire au sens de la loi du 2 janvier 2002 et du décret 2003-1010 du 22 octobre 2003.

La logique de ces CPOMM est de développer une souplesse pour :

- construire des complémentarités et solidarités inter établissements afin de répondre à la diversité de besoins, de construire des parcours adaptés aux caractéristiques des jeunes reçus, de se déployer dans une logique de proximité.

- adapter les plateaux techniques et les modes d'actions dans une dynamique d'innovation et d'adaptation aux évolutions des schémas. Diversifier l'offre de service par redéploiement interne.

- revisiter les organisations.

- tenir compte des contraintes budgétaires et faire jouer les économies d’échelles.

2.1.1 Le CPOMM « Handicap & Éducation Adaptée ».
Ce CPOMM intègre les établissements et services suivants :

- L’ITEP Camille Blaisot
- L’ITEP Champ Goubert
- L’Impro de Démouville
- Le SESSAD
- L’IME Espoir

2.1.2 Le CPOMM « Protection de l'enfance»
Ce CPOMM intègre les établissements et services suivants :

- L’AEMO
- Le SEMO
- Les Foyers Educatifs (hors CER)
- Le PFS

2.1.3 Le CPOMM " Investigation"
Ce CPOMM devrait s’inscrire dans le cadre de l’expérimentation engagée par la PJJ au niveau national avec le secteur associatif habilité et regrouperait :

- L’IOE
- L’enquête sociale

2.1.4 Des hypothèses de CPOMM à explorer
Des CPOMM pourraient être envisagés sur deux champs particuliers mais qui nécessitent une réflexion plus approfondie en matière d’offre de service :

- autour de la prise en charge des jeunes relevant de l’Ordonnance du 2 février 45 à partir du CER et de FREIA

- autour du développement de l’offre de service en direction des handicapés adultes dépendants à partir de la MAS.

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2.2 Les CPOM mono établissement ou service
Des Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens sont possibles au niveau d’un seul établissement ou service. Ainsi rien n’interdit de réfléchir, à terme, sur des CPOM spécifiques pour :

- Le Centre de Guidance, en particulier en lien avec le projet d’expérimentation d’une antenne sur le Bessin à Isygny,

- Le Service d’Action Préventive en lien avec les contrats d’objectifs prévus dans les conventions tripartites.

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3 Les CPOMM et la Gouvernance

La mise en place des CPOMM va modifier des éléments de gouvernance tels que définis dans le Règlement Général de Fonctionnent. Elle impose aussi d’identifier les lieux d’élaboration stratégique et budgétaire des CPOMM, les instances de décision, les espaces d’arbitrage, les modalités de suivi et de réajustement en cours d’exécution.

Les évolutions nécessaires s’appuient cependant sur l’expérience acquise ces dernières années en matière de gouvernance associative, sur l’esprit du RGF identifiant clairement les délégations et missions de chacun (DG, Directeurs établissement et service, chefs de services et responsables administratifs et financiers) et les espaces de réflexion et d’élaboration (Conseil de direction, Réunion Générale de l’encadrement, …).

Le travail engagé, dans le cadre de la mise en œuvre du projet associatif, sur la mise en place des plans d’orientation par champ d’activité et leur suivi, va s’articuler avec la mise en place des CPOMM. C’est en particulier le cas de leur comité de pilotage qui vont évoluer pour correspondre aux périmètres définis.

3.1 Les modifications statutaires et du Règlement Général de Fonctionnement
Un certain nombre d’évolutions des statuts et du Règlement Général de Fonctionnement étaient envisagées en dehors de la mise en place des CPOMM. D’autres, plus spécifiques, ont été envisagées dans le cadre de la mise en œuvre des CPOMM. Mais toutes s’articulent dans le contexte nouveau ainsi créé :

• Au sein du Conseil d’Administration, il est créé une commission permanente composée de 4 Administrateurs désignés par le CA et de 3 membres de la Direction Générale proposés par le Directeur Général.

Assurant le suivi et le contrôle de l’administration de l’Association déléguée au Directeur Général et pouvant prendre les décisions de gestion dans les domaines qui lui sont délégués par le CA, cette instance aura un rôle à jouer dans le suivi des CPOMM et la validation des arbitrages confiés à la DG.

Le Conseil d’Administration délibère sur le contenu stratégique des CPOMM, la prévision budgétaire globale et le calendrier de mise en œuvre.

• Au niveau de la Direction Générale, il est précisé dans le RGF qu’elle organise la détermination des CPOMM, en arbitre les choix budgétaires dans le cadre des périmètres et en assure le contrôle de l’exécution.

• Au niveau du Conseil de Direction, il est précisé dans le RGF qu’il participe, dans le cadre des CPOMM, à l’élaboration de leur contenu stratégique ainsi qu’à l’affectation des moyens en direction des établissements et services.

• Au niveau des Directeurs d’établissement et service, il est précisé dans le RGF qu’ils participent à l’élaboration, à la détermination et à la négociation des CPOMM et assurent la préparation du budget de fonctionnement de leur établissement ou service.

• Il est créé un Conseil Economique Opérationnel, composé de la Direction Générale qui en assure l’animation et des responsables administratifs et financiers mandatés par les directeurs d’établissements et services. Le CEO se voit confier, dans le cadre des CPOMM, l’élaboration des tableaux de bords d’activité et de gestion, la cohérence des outils de gestion, le suivi de leur exécution budgétaire et l’étude des marchés mutualisés.

3.2 Principes d'élaboration et de décision du CPOMM
Il est créé un comité de pilotage (Copil) par CPOMM sur la base des Copil des champs d'intervention correspondant aux plans d’orientation. Le Copil a pour mission :

- d’élaborer le contenu stratégique et budgétaire du CPOMM,
- de prioriser les axes et de fixer leur temporalité,
- de prévoir l’affectation des moyens et la répartition des budgets par structure.

Chaque Copil est composé de la Direction Générale et des Directeurs concernés. Il peut s’adjoindre, en fonction des réunions, des RAF ou des chefs de service. Il s’appuie sur les travaux du CEO pour mener à bien sa mission.

L’élaboration du contenu stratégique des CPOMM s’appuie sur la réflexion menée dans chaque établissement ou service. Pour mener cette réflexion, chaque établissement et service est invité à réfléchir à ce qui relève des axes prioritaires du CPOMM avant ceux de sa structure. C’est le croisement des axes transversaux et particuliers qui permettront d’élaborer des CPOMM dans une dynamique de convergence d’intérêts.

Le contenu de chaque CPOMM fait l'objet d'un débat en Conseil de Direction.

Le Conseil d’Administration, sur présentation de la Direction Générale, arrête le contenu stratégique de chaque CPOMM et son budget global.

La négociation des CPOMM, avec les autorités de tarification, est menée par la Direction Générale avec les Directeurs concernés.

La Réunion Générale de l’Encadrement est informée du contenu des CPOMM.

3.3 Principes de mise en œuvre du CPOMM, de son suivi et de son contrôle
Chaque Copil assure le suivi de la mise en œuvre du CPOMM, propose les ajustements nécessaires et le budget annuel par établissement et service. Pour ce faire, il s’appuie sur les travaux du CEO à qui il peut confier toute mission particulière permettant d’éclairer des éléments de gestion et de suivi du CPOMM.
Les travaux de chaque COPIL sont présentés au Conseil de Direction pour débat.

Annuellement, la Direction Générale arbitre la répartition du budget global par structure à partir des propositions du Copil concerné et au vu de la mise en œuvre du contenu stratégique du CPOMM. En cas de désaccord d’un ou de plusieurs Directeurs concernés, le Directeur Général saisit la Commission Permanente du CA. Le ou les Directeurs concernés sont invités à la réunion de la Commission Permanente qui en traitera.

Le « dialogue de gestion annuel », avec les autorités de tarification, prévu dans le cadre des CPOMM, est mené par la Direction Générale avec les Directeurs concernés.
La RGE est informée de l’état d’avancement et de mise en œuvre des CPOMM.

Un rapport annuel est présenté, pour validation, au Conseil d’Administration par la Direction Générale. Les Directeurs concernés sont invités à cette réunion. Ce rapport contient l’état de la mise en œuvre du contenu stratégique, les résultats de l’année N-1 par établissement et service et pour l’ensemble du CPOMM, et le budget prévisionnel de l’année N global et par structure.

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3.4 Le système d'information et les outils

3.4.1 Outils de construction
Afin de construire le contenu budgétaire de chaque CPOMM, un certain nombre d’outils et de tableaux de bords sont nécessaires afin de projeter au plus juste les budgets sur la durée du CPOMM. Sont ainsi mis en place deux groupes de travail :

- Construction des tableaux Ressources Humaines permettant d’analyser et de projeter les dépenses salariales en fonction de l’évolution de la structure du personnel, des départs en retraite, des modifications d’organigramme liées à la mise en œuvre du contenu stratégique, des évolutions conventionnelles.

- Pilotage : Jean-Luc Garnier, Thierry Babin et Joffrey Camus.

- Construction des tableaux des autres dépenses (dépenses d’investissement et de fonctionnement). Ces tableaux devront permettre notamment de projeter et de planifier les investissements nécessaires et l’évolution des dépenses de fonctionnement sur la durée du CPOMM.

- Pilotage : Sylvain Corlay et Eric Gautier La coordination et la consolidation de ces tableaux sont confiées à Sylvain Corlay et à Jean-Luc Garnier.

3.4.2 Outils de suivi
Le suivi de l’exécution de chaque CPOMM nécessite la mise en place d’outils de suivi fiables. Trois niveaux de tableaux de bord sont à mettre en place :

- Suivi mensuel : activités et dépenses salariales

- Suivi trimestriel : suivi budgétaire des trois groupes fonctionnels et suivi de l’activité. Comparatif entre le réalisé et le budget prévisionnel annuel (global et par établissement et service) et les projections à 5 ans. Analyse des écarts, ajustement et mise à jour.

- Suivi annuel : arrêté des comptes et projection, correctifs au niveau du CPOMM, négociation des avenants dans le cadre du dialogue de gestion. La construction de ces outils de suivi est confiée au CEO sous la responsabilité du Directeur Administratif et Financier. Ils devront être validés par le Directeur Général, après avis du Conseil de Direction, avant la mise en place des CPOMM.

3.4.3 Définition des moyens humains et organisationnels
La mise en place des CPOMM nécessite de revisiter l’organisation administrative et de gestion de l’Association. En s’appuyant sur les résultats de l’audit « de l’organisation et des systèmes d’information en matière comptable, financière et administrative », un groupe de travail, animé par le Directeur Général et composé de personnel de la DG, de deux Directeurs et deux Responsables Administratifs et Financiers, est chargé de proposer une définition des moyens humains et techniques pour le pilotage des CPOMM (gestion, administratif et outils de gestion). Ce groupe est assisté par le cabinet FIDORG qui a réalisé l’audit. Les résultats de ce groupe de travail seront rendus pour la fin mai, afin d’être étudiés par le Conseil de Direction et soumis au Conseil d’Administration de fin juin. Les éventuelles modifications d’organisation seront introduites dans les budgets de CPOMM.

4 Echéancier et modalités d'élaboration opérationnelle : Rétro planning

L’objectif de finalisation des CPOMM se situe au mois d’octobre 2007 pour ceux pouvant se mettre en place pour 2008.

A partir de cet objectif, un rétro planning a été fixé, étant adapté à la spécificité de chaque CPOMM (cf annexes).

Pour les futurs CPOMM et le suivi/ajustement annuel, un calendrier va être réalisé.

4.1 Définition du plan stratégique de chaque CPOMM, reconduction, redéploiement, mesures nouvelles en fonction du maintien, de l'évolution et de la création d'activités:

- Pour le 15/04 : Chaque équipe de direction engage la réflexion sur les axes prioritaires dans le cadre du périmètre du CPOMM, puis les objectifs spécifiques de chaque établissement.

- Puis à compter du 15/04 : Chaque Copil fait la synthèse des réflexions, les met en perspective avec plans d'orientation et schémas et dotations budgétaires et rédige le contenu.

4.2 Construction des données économiques et structurelles :
Du 15/03 au 15/04 : Recueil des données actuelles et leur projection à 5 ans : incontournable, marge de manœuvre et obligation de convergence (Ressources Humaines, ressources de structures, charges de fonctionnement) :

• Ressources humaines :

- Organigramme précis, fonctionnel et hiérarchique
- Pyramide des âges
- Masse salariale et son évolution à 5 ans (GVT - Départs en retraite et indemnité retraite)
- Analyse des marges de manœuvre (hypothèses de remplacement - hypothèses de gel)

• Ressources de structures :

- Etat de l’immobilier du CPOMM et ses besoins à 5 ans (gros travaux)
- Projection des reconductions immo ordinaires
- Quel type d’investissement mobilier
- Frais de mutualisation  

• Charges de fonctionnement :

- Analyse des frais de structures
- Autres frais de fonctionnement
- Frais de mutualisation

• Pour début Juin : Élaboration d'un budget base 0, mesure des écarts et projection à 5 ans.

4.3 Élaboration et finalisation des CPOMM
- Du 15/05 au 15/06 : croisement des données économiques et des axes stratégiques au départ du COM et tout au long du déroulé du CPOMM

- Dernière quinzaine juin : finalisation des CPOMM et validation lors CA du 26 juin

- Juillet à Septembre : négociation avec les autorités de contrôle & ajustements des CPOMM

- Début octobre : signature des CPOMM

- 1er novembre passage budget globalisé sur la base des CPOMM

- 1^er janvier 2008 démarrage des CPOMM.